在湖畔大学第三届开学典礼上校长马云下午做了将近3小时的第一课，向现场的学员分享了诸多经验。包括他自己的创业历程、创业时的艰辛、失败案例、阿里如何定战略、阿里的管理经验、遇到困难时如何面对等等。
在第三期湖畔学员名单中，包括饿了么创始人张旭豪、快手创始人宿华、VIPKID创始人米雯娟、立白集团董事陈丹霞、老板电器总裁任富佳、英雄互娱创始人应书岭、罗辑思维创始人罗振宇等。据说湖畔大学报名申请基本条件极为苛刻：创业3年以上的企业决策者，年度营收超过3000万，需提供企业3年完税证明，公司规模超过30人，有3位推荐人，其中至少1位为湖畔大学指定推荐人。
以下为部分演讲记录：
一、使命、愿景、价值观
如果把战略分为人的上半身和下半身，上半身就是使命、愿景、价值观，决定这家公司要去哪里。
脚的配合极其关键，如果上下不配合，这个战略是假的，下面就是战略的具体落实，一个很重要的一点，就是组织、人才、KPI。
使命感是一个组织最重要的，使命感不是一个人相信，是加入这个组织的任何人都相信。
你们想过没有，你这个企业为什么而存在？
也许很多人还没有思考，你不是要问你，而是问你的员工，随便一个员工过来，跟我讲讲这个公司的使命感是什么？
他能说出来，这叫有了，而不是老板说出来，老板要把它做出来。
第二个是愿景，愿景就是公司要去哪里，要发展成什么样子。
愿景和使命是要和战略挂起钩来的，你凭什么102年？
所以你不希望公司大调整，你必须要这个公司不断有小调整。愿景要有一个时间度，你这个公司到底准备活多少年，这个还是要认真思考的。
第三个是价值观，价值观就是做事的方法，没有做事的方法，没有做事的标准，没有做事的共同达成的方法，你玩完了。
二、如何对待公司大白兔
优秀的人管理要靠文化管理，相对低端管理靠制度管理。
中国很多人叫情、义、理，做企业的前面阶段一定要讲情，不讲情做不起来，因为父母情深、兄弟情深，这个情做得不错，但是做到一定程度要义字当先。
我看了很多这样的悲剧，三个人一起创业，理念越来越不一致，如果不能达成一致，请那个人离开公司，不是坏事。反而一痛，就不痛了，咔碴一下没了。
最可怕是什么?分点给你吧，你要不做这个业务？其实这个业务跟公司的战略不吻合，结果那边越搞越大，我看到这种悲剧太多了。
公司发展到一定程度，就会有大白兔。给他一个好的Plan（计划），请他离开不是一件坏事。
如果张三不行，换出去，他们被逼着把那些不好的人赶出去。这个人不干活，能力又差，那就换掉。
用这些组织的架构和人才的体系，倒逼去做那些他们不愿意做又不得不做的事情，这个组织才会起来。绝大部分的人是不愿意开除人、不愿意批评人的。
2012年的时候我说，2013年营业额要翻一番，之后他们给我算了下，说预计要增加8700人，我说不行太多，后来改成了7800人，我说不行，再后来是6000，我还是说不行！
他们说，那你说多少？我说200人！他们说不可能，我们还要储备人才，我说，不要储备人才了，把储备的人都用了，但后来的确成了，是怎么做的呢。
那就增加200人，是怎么达到的销售额目标的呢？因为在招人的限制上，只能用更有能力的人去替换掉能力不佳的人，这样就把团队中不干活的人踢了出去。
小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人，大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢会传染更多的人，老白兔的影响力是非常大的。
成立一个部门，欣欣向荣，关掉那个部门的时候真是悲剧，这是最疼痛的，员工疼痛，你疼痛，如果一个老板不疼痛，那一定不是好老板。
但是到现在为止，我和我的团队越来越明白什么是我们要的，什么是我们不要的，我们看得越来越清楚，这不是因为我们今天企业大了、钱多了、人才多了，而是因为我们想明白了一些道理。
如果一个人没有开除过人，那阿里不会让他去招聘人，我们很少有领导会找员工谈话，即使找了，也不好意思批评员工，总是要带上几句好话。
这就让员工不知道是被表扬了还是被批评了，这就全乱套了。领导者不要丢掉和员工沟通的机会，也不要丢掉开除人的机会。
三、拖拉机别用波音747引擎
不要迷信找最好的人，要找最合适的人。最好的人一定是你培训出来的，磨合出来的，争吵出来的，天下没有一个人你招进来就是完美无缺了，招进来一定是有问题。
如果招进来是个完美无缺的人，他来干什么？你要他干什么？而且我也告诉大家，有才华的人都有点怪异，他把一个地方做好了，有些地方就不靠谱，所以希望大家要招对人。
阿里巴巴和淘宝的组织，大概在过去的十七年，我们做了很多重大的组织变革，合起来打，分出来打，原来支付宝在淘宝里面，拆出来，天猫淘宝本来在一起，合起来，什么原因？
一个是对手变化了，第二是环境变化了，第三个很重要的问题，我们的人才不够。
当你有七只缸，只有四只盖的时候，你准备怎么办，来回转？错。砸掉两只缸。
有些业务实在来不及，你人不够，优秀的人掐不住的时候，你有七只缸，干脆敲掉两只缸，关停并转弄掉，变成一只缸，你只有这样才能做起来，要舍才能得，可有可无。
可以合的地方一定合，有的时候要分的时候一定要分，势头不错，分，势头不行，收，收了以后马上合起来，团队人才进行轮岗。
我们公司从前年开始，你们不一定学，但是我可以分享一下，我们取消了大学本科应届毕业生进入公司，我们后来决定最多不超过300个人，我们一年招几千人，最多300个人。
其中一个重要的原因，我分析了很多高科技公司，大概经过15年、20年以后，这些公司都没有创新能力了，互联网这么大一波他们都没有抓住，一个什么原因？他们都喜欢找应届毕业生。
应届毕业生进去以后容易听话，但是听话的人招进来，经过15年以后，这些公司都会走向没有创新能力。
所以阿里仔细分析了一下，如果这么多高科技公司都没有跨过这个坎，凭借什么阿里巴巴能跨过？这些人在社会上干过三年、四年，我们再去用这样的人，这样的人才是好的。
四、硅谷模式和西雅图模式
中国企业现在喜欢学习硅谷模式，硅谷是“Build to sale”（把公司做好了就卖掉），我不太喜欢，我喜欢西雅图的模式，西雅图是“Build to last”，（基业长青）。
比如微软、亚马逊、星巴克等。我虽然不太喜欢硅谷模式，但不等于我不喜欢的就不是好东西。
无论这两种模式有什么不同，企业都应该有相应的愿景与使命。阿里巴巴的愿景有两条，一是做102年的企业，以及做最幸福的公司。
阿里人力资源部最好的愿景，是让员工感到幸福。员工花了最好的时间到你的公司，你要想你能给员工带来什么。千万不要想，我就是一个打工仔，公司做啥和我没关系。
我去日本看到一个140多年的老店，门口一个老头一个老太。有人问你们想不想开连锁店，但人家就是想做一个小店铺，在中国洗脚店都抢着开连锁店，这两种是完全不一样的，所以企业一定要找到自己的定位。
五、使命、愿景、价值观
判断竞争对手的时候，客户和市场对它的反应是最重要的，对手是用来学习的，不是用来仇恨的。
如果一味的去仇恨对手，就会陷进去。竞争应该是让对手生气，不是让自己生气。
八、九年前，我们公司选择发展路径，一条路是搜索引擎，一条是大数据走，一条路社交走，我们决定应该往云走。
你做得最大的判断就是你要丢掉，你不可能大兵押进往社交走，走过来任何宝贵的经验都是对的，我们后来押对了一条，往云上走。
而且如果8年前我们选了别的路，我们未必可能赢，这没有什么后悔的。
在座所有企业家，天下任何一次巨大灾难和错误，冷静三天时间思考，如何把它变成好事，如何把它变成未来成长的营养。
犯了任何的错误，都不是为了防止未来不犯错误，而是我们如何克服错误、接受这个错误。
一个巨大莫名其妙的好处来了的时候，一定要想想背后一个什么东西藏在那儿，我怎么没看见呢。如果你不这么去想，你觉得我就应该得到，你的灾难一定来了。
这19年来，每次公司突然业绩特好的时候，我都会莫名其妙的紧张，我总觉得有什么事情我没有看见。每一次阿里巴巴出现重大错误，我们反思以后，大家觉得很好，这个事情来得比较好。
我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界！
没有一种商业模式是长存的！
没有一种竞争力是永恒的！
没有一种资产是稳固的！
图文来源于网络
允中企业学园转载发布
排版：嘉瑞
编校责任审核人：嘉禾
允中企业学园旨在为企业管理者及社会精英人士搭建修学体验中国文化的平台，助力企业文化发展、企业凝聚力建设，以及企业管理能力、创新能力的提升，在更广阔的视野、高远的境界、精诚的态度、坚实的实践中，培养具有中国思维的高水平企业管理者，提升中国企业的软实力，为社会创造价值。
预约企业学园课程，可扫码添加项目专员微信
